‘Wanneer je praat over het verkrijgen van inzicht in de waardebijdragen van segmenten, producten en diensten, dan heb je het eigenlijk over de verdiencapaciteit van een onderneming. En over hoe deze is opgebouwd.’ Aan het woord is Paul Vervoort, partner bij Crescera. Pauls’ karakter laat zich het best omschrijven als gestructureerd en resultaatgericht, hij heeft meer dan 20 jaar ervaring op het snijvlak van strategie, waardering en herstructurering. In de dagelijkse praktijk concretiseert hij oplossingsrichtingen naar waarde en uitvoerbare projecten. Paul: ‘Uiteindelijk zijn het de klánten die bepalen wat ze over hebben voor bepaalde producten of diensten, ongeacht wat het die onderneming kost om die producten en diensten voort te brengen. De kosten en daarmee gepaard gaande investeringen voor die verschillende producten en diensten kunnen onderling enorm verschillen. En daarom is het belangrijk om inzicht te hebben in wat rendementsdragers opleveren, maar ook in wat ze kosten.’

Inzicht in de verschillen belangrijk

‘Waarom dat inzicht in de verschillen precies belangrijk is? In de praktijk blijkt dat tussen ogenschijnlijk gelijksoortige producten toch behoorlijk wat verschillen kunnen zitten, zowel in de opbrengsten als in de kosten. Er kunnen allerlei redenen zijn waarom het ene product beter rendeert dan het andere. En juist omdat de verschillen tussen al die rendementsdragers zo groot kunnen zijn, is het belangrijk om ze in de gaten te houden. Bovendien is een dergelijke portefeuille continu in beweging. Idealiter wil je de rendementsdragers die een mooie bijdrage leveren aanhouden en van de producten die dit niet doen ga je onderzoeken wat de reden is dat dit minder goed loopt. Je neemt er dus niet direct afscheid van.’

Wacht niet te lang met het managen van je portefeuille

‘Als je te lang wacht met het managen van je portefeuille op die manier dan loop je het risico dat je onrendabele activiteiten te lang blijft voortzetten. Dat consumeert cash, waardoor je onvoldoende aan vernieuwing toe komt. Populair gezegd: je gooit goed geld naar kwaad geld’, vervolgt Paul. ‘Daar komt nog bij dat een bedrijf vanuit traditie vaak op een bepaalde manier is ingericht. Er zijn afdelingen verkoop, inkoop, marketing, logistiek, financiën en meer. Maar klanten hebben feitelijk helemaal geen boodschap aan hoe een bedrijf intern is ingericht. Maar vaak volgt de boekhouding het organogram, terwijl het eigenlijk gaat om de combinaties van product, markt en bepaalde processen. Want die bepalen de toegevoegde waarde, niet afdeling X of Y. En daardoor mis je kansen om bij te sturen op het niveau waar die toegevoegde waarde wordt gecreëerd of vernietigd.’

‘Als je binnen je portefeuille op gegeven moment ziet wat goed, slecht of middelmatig rendeert, dan ga je kijken naar wat de reden is van dit positieve of negatieve functioneren. En dan vooral naar de factoren die bepalen wat iets wel of juist niet rendabel maakt. Door alle gegevens stuk voor stuk te bekijken en steeds dieper te graven naar de kern, stel je jezelf in staat om in te grijpen in processen en andere waardebepalende factoren, en uiteindelijk ook om in te schatten of je een bepaald portefeuilleonderdeel aan wilt houden of juist af wilt stoten. Samenvattend kun je stellen dat je dus op twee niveaus naar je portefeuille kijkt. Ten eerste kijk je naar wat de verschillende product/markt combinaties doen en ten tweede wil je het belangrijkste rendement, of juist verlies, kunnen verklaren vanuit aanwijsbare factoren zodat je tijdig in kunt grijpen of kunt handhaven.’

‘En dan komt het uiteindelijk aan het maken van de juiste keuzes. Bedrijven die dat goed in de vingers hebben blijven niet alleen tot in de lengte van jaren rendabel, maar hebben ook structureel een voorsprong op de concurrenten die dat niet doen.’

Kill your darlings

‘Er komt meestal ook een stuk emotie kijken bij de besluiten die je hebt te nemen. Elke ondernemer ziet een bedachte dienst, een ontwikkeld product of bepaald project als zijn of haar kindje. En daar afscheid van nemen omdat het niet blijkt te lopen zoals je had bedacht is één van de moeilijkste dingen die er is. Maar wel nodig’, zegt Paul. ‘Tot slot: als je ziet hoeveel waarde je met het juiste inzicht in de portfolio kunt creëren, rechtvaardigt dat al gauw een investering in de aanpassing van je managementinformatie en sturingsprocessen.’

Pak het in de juiste volgorde aan

‘Samenvattend kun je stellen dat waardecreatie begint bij kiezen. Hoe je dat kiezen aanpakt? Je begint met het uitkristalliseren van de rendementsdragers, anders gezegd de product/markt combinaties. Dus door te bekijken aan welke combinatie van klanten, segmenten en producten je je tijd, geld en energie besteedt. Benoem deze stuk voor stuk en splits deze informatie vervolgens zo dat je een duidelijk inzicht krijgt in opbrengsten, kosten en investeringen. Die reken je vervolgens aan de juiste product/marktcombinatie toe, inclusief de verantwoordelijke factoren. Vervolgens besluit je wat er met een bepaalde product/marktcombinatie moet gebeuren wanneer deze bijdraagt aan de winst of juist niet. Is er een oplossing te bedenken voor niet aan de winst bijdragende product/marktcombinaties zodat deze rendabel worden? Als dat niet zo is, dan stop je ermee of je verkoopt deze. Bijvoorbeeld aan een concurrent die in een net wat andere markt zit waardoor er wél waarde gecreëerd kan worden.

Neem contact op

Herken je bovenstaande uitdagingen? Ben je al tijden op zoek naar inzichten op dit vlak maar kun je er niet direct de vinger opleggen? Misschien wil je dan eens vrijblijvend sparren over hoe je bovenstaand verhaal dat speelt binnen je onderneming slim en zinvol aan kunt pakken? Neem dan vrijblijvend contact met ons op, we denken graag met je mee.